2012-13 : “썩은 사과” 그냥두면 조직 전체가 썩어

일은 잘하지만 팀워크 깨는 이 대리……. 어떡하죠?　< 1 >

< 딜레마 >
  광고회사 운영하는 김 사장은 한 가지 고민이 생겼다. 영업팀에 있는 이 대리 때문이다. 이 대리는 뛰
어난 언변과 시원시원한 성격으로 월등한 실적을 내고 있지만, 동료들은 그를 좋아하지 않는다.
 “야근이 많다”, “복지가 좋지 않다”는 항상 회사에 불평불만을 늘어놓기 때문이다. 김 사장은 팀 분위
기를 흐리는 것 같아 해고해버릴까도 생각했지만 그의 뛰어난 영업능력이 아까워 늘 망설여진다. 
도대체 어떻게 하면 좋을까?

< 해법 >
  누구에게나 장단점은 있다. 성과는 좋으나 팀워크를 깨는 이 대리와 같은 직원을 “썩은 사과”라고
부른다. 한 개의 썩은 사과 주위의 다른 사과를 썩게 하는 것처럼 조직전체를 병들게 하기 때문이다. 
그래서 썩은 사과는 가능하면 조직 내에 두지 않는 게 옳다. 만약 썩은 사과가 발견되면 즉각 제거하
는 것이 지금 당장은 아까울지 몰라도 궁극적으로 조직의 성과를 높이는데 도움이 된다.
  그렇다면 썩은 사과를 어떻게 가려낼 수 없을까?　
우선 채용할 때부터 가려서 뽑아야 한다. 세계적인 디자인 회사 이대오(IDEO)는 신입사원을 뽑기 위
해 면접을 볼 때 인성을 평가한다. 여러 면접관과 식사도하고, 회사견학도하며 하루를 보낸다. 면접관
들이 합격을 시킨 후 지원자들을 인턴으로 근무해 본 후 팀워크를 해치지 않는다는 것이 검증이 되어
야 최종합격자가 돼 정규직으로 근무 할 수 있다.
  썩은 사과들은 보통 실적이 좋을 뿐 아니라, 상사 앞에서 처신을 잘하는 데에도 뛰어나다. 때문에 대
부분의 기업에서는 썩은 사과가 빠르게 승진하는 경우가 많다. 이를 막기 위해서는 실적뿐 아니라  동
료와의 협동, 즉 팀워크를 평가에 반영한다.
  만약 관리자가 썩은 사과라면 스킵레벨 (Skip Level)평가 제도를 도입해야 한다.
높은 상사에게 보고를 올리고 고민을 상담하고 해결책은 도움을 구할 수 있는 공식절차를 말한다. 잘
못된 한명의 직원은 회사에 어마어마한 손실을 입힐 수 있다. 개개인의 능력보다는 협력이 중요시되
는 요즘 썩은 사과를 골라내어 조직의 팀워크를 높여 보는 건 어떨까?
                         
                          <권상술 IGM교수. 윤경혁 연구원>
                          IGM과 함께하는 리더의 딜레마해결 <1> 2012.3.8 조선일보

“썩은 사과” 감별법 <2>
  
  팀워크를 해치는 썩은 나무를 알아내기란 어렵다.
미국의 안티오크대학의 리더십 과정교수 미첼쿠지와 엘리자베스홀로웨이는 썩은 사과의 행동 특성을
세 가지로 정리하였다. 

유형1.창피주기 대마왕. (빈정대는 사람) 동료의 자존심을 상하게 하는 행위, 빈정대
       는 말, 공연한 트집 등 상대방에게 모욕감을 안겨주고도 건설적인 비판이라고
       말하거나 할 말은 했을 뿐이라며 변명한다.
 
유형2.소심한 적대 행위자. (소심한 반항아) 불만이 있을 때 당사자에게 직접 말하지
      않고 상사에게 고자질 한다거나 남의 의견에는 절대로 동의하지 않는 유형이다.
      자신이 주변에 어떤 영향을 미치고 있는지 모른다는 것이다. 그들의 행동을 지적
      하면 “일부러 그런 것은 아니었다.”, “그럴 수밖에 없는 상황 이었다”라고
      정당화 한다. 이 경우 콕집어 대놓고 잘못을 지적하기도 모호하고, 적대적이거나
      반항하는 태도를 보이는 게 아니어서 대응하기도 어렵다.

유형3.얄미운 방해꾼 (업무방해꾼)
      관리자도 아니면서 조직 구성원의 행동을 깐깐히 기술사 한다. 남의 일에 쓸데
      없는 이 간섭해 프로젝트를 엉망으로 만들면서 자신이 가신정보는 절대 공유하지
      않으려 한다.

  이렇게 썩은 사과가 리더일 경우 권력을 남용해 윗사람의 눈에 잘 보이는 것에만 집중한다.
 이렇게 업무방해를 일삼는 사람들은 조직을 근본부터 병들게 한다.
시간이 흐를수록 결국 팀은 파괴되고 업무는 혼란에 빠진다.

                                             2012. 3. 8 윤혁경 IGM 연구원  


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실천 내용 사항

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나 (나를 관리하는 삶)
   1.
   2.
   3.

일 (합리적인 업무처리)
   1.
   2.
   3.

효 
  1.